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Cyber Security / Data Science / Trading

SaaS创业路线图

SaaS的本质是“续费”——时间和复利

能否让客户成功,持续成功

标准化的打法,可复制的成功

  1. 数据保存在云端——公司可运营数据
  2. 租服务

SaaS在美国走入快车道,中国需要23-27年,没爆发归因:

  1. 工作效能工具类:“向管理要效率”的控制成本在国内实践不佳,一般都关注营收,未认识到提效的价值
  2. 大部分saas产品还不够好:功能不丰满、价值不突出、扩展性不佳
  3. 表象:中国企业IT采购流程复杂

每个行业都值得用互联网重做一次,互联网思维改写行业的工具:SaaS+AI+IoT

SaaS产品最适合“橄榄型”的目标客户市场

  1. 处于竞争之中的中部市场为主(一个5k的单子和5w的单子付出的成本相同)
  2. 尾部(小微):难盈利;头部:要定制

产品同质化,竞争无法避免,避开竞争要在初期定位好战略和产品

  1. 避免在公司盈利前就陷入恶性价格战
  2. 市场定位和商业模式在公司创立之初就考虑好
    1. 该市场的天花板——商业模式决定了天花板

商业模式的进步:实现业务价值而非工具价值

  1. 买断+维保——卖铁锹,挖出的金矿跟你没关系
  2. SaaS租用——租铁锹
  3. 消耗模式——代理挖掘
  4. 分销售额——提供金矿位置并代理挖掘
    1. 工具+代运营的服务

这些商业模式的发展其实是更加把甲方乙方的利润锁定到一起,从而使乙方更进一步深入客户业务

  1. 产业互联网——把控背后的数据,主导产业链供应链的改造
  2. 从SaaS工具到PaaS平台,平台战略
    1. “他们的客户需求有统一性,但每个大客户又有业务上的独特性,做PaaS就是为了满足在70%~90%的统一需求下,另外10%~30%的独特需求。”

 

PaaS的三层成熟度

  1. 重金投入做出来的PaaS,真的能扩大我们的目标客户范围吗?
  2. 这些客户真的愿意比原有单纯的SaaS产品多掏钱吗?
  3. 通过配置和在PaaS上的定制开发,真的能与从0开始的“完全定制开发”竞争吗?

从互联网+到产业互联网+

  1. 互联网人“不能”创造出一个产业
  2. 改造传统产业

SaaS获取的数据价值

  1. 数据在云端是否安全
  2. 行业数据反馈到用户
  3. 先做到工具saas,再考虑商业saas
  4. 你的数据能在台面上(大家都认可的玩法下)为客户创造增量价值吗
  5. SaaS的数据沉淀,会成为壁垒(数据迁移可行吗?有必要吗?)

续费模式是对服务模式、销售模式的整体转变

  1. 从“一锤子买卖”到持续打磨——收费越频繁满足客户需求越快——不卖多年单
  2. 销售流程更快,后续毛利更高(加大销售提成与代理商返款)
  3. 估值:美国SaaS公司估值是年销售额10倍
  4. 投资人视角:看ARR(费用按服务器分拆折算)、续费收入超过新单收入(续费率超过60%)

创业路径

  1. 产品和模式:以MVP的方式更新idea并向外界验证
  2. 业务
  3. 团队和文化
  4. 融资

SaaS分类

  1. 通用/行业
  2. 工具/商业:工具提高效能省钱,商业SaaS帮助客户赚钱

公司要发展新业务?从工具saas到商业saas:

  1. 子公司双CEO模式/旧模式交给副手,CEO带队探索新模式
  2. 既有资源的“虚假繁荣”:“商业设计→需求调研→原型交互→产品打磨→销售验证—有效服务” 产品力没有得到验证,而是销售“刷脸”获取营收。
  3. 已完成创业故事的老班底热情不够:创业精神比能力更重要——股权认领
  4. 壮士断腕,用新产品替代老产品

SaaS公司的护城河

  1. 不属于护城河
    1. 先发优势
    2. 努力与敏捷
    3. 体验更好
    4. 存量客户更多
    5. 拼集成方案
  2. 护城河
    1. 替换成本:学习使用适应服务的过程
    2. 品牌优势:但是挡不住更大品牌的进攻
    3. 网络效应:客户获得的价值与节点的平方数成正比,覆盖15%=爆点
    4. 细分行业:做出行业属性,大企业下场希望盘子够大,不会做很细分的东西(市场足够小)

做事的顺序

  1. 产品idea与商业模式的选择
    1. 2C:痛点痒点爽点,有精神需求;2B:只能是痛点,非常理性
  2. 产品打磨与商业模式的验证——MVP快速迭代,胜在锋利而非完整
  3. 核心营销团队组建

定制化开发

  1. 初期可以定制化,但是要明确目的:是赚钱还是为了深入场景(know how),深入场景——明确哪些能做,哪些不能做,创始人对产品边界有清晰认识
    1. 边界外的定制化,oem、api对接、或者找集成商研发资源来做
    2. 企业能驾驭的版本有限,每个版本未来都将面临升级和持续投入

营销团队

  1. 早期TL的人才画像,要写下来,讨论改进
    1. 能力合适
    2. 要求领导力:领导力是经验,销售冠军并不代表有领导力。初期销售未来带团队,最好一步到位
    3. 明确传递公司真实情况
    4. 能筛选、能激发的薪酬及权益设计
  2. 销售能力栈
    1. 2B 解决方案
    2. 2B 小单快单
    3. 2小B 门店地推
    4. 2C
  3. 招聘:熟人 > 资方 > MBA,猎头 > 招聘网站
  4. 聊人:
    1. 不过度承诺,打预防针
    2. 基础要求低,想象空间高(回报靠自己努力)
    3. 希望候选人从一线做起
    4. 对未来的发展预期一致,方向认可(具体表现在能牺牲短期利益或能拿较低的底薪)
    5. 诚意、关注、付出时间反复沟通
  5. 2B产品能不能免费
    1. 愿意掏钱才是真有价值,才会提出真实需求
    2. 免费的市场竞争力,掩盖了产品力弱的真相
    3. 服务压力大,服务水平下降
  6. BD
    1. BD是集中精力才能做好的事情
    2. BD与公司的目标利益存在本质冲突
    3. PMF阶段先打磨,再复制
  7. 定价
    1. 成本
      1. 做一单新增的成本(服务器、售前、销售、交付、运维)
      2. 销售团队毛利为正,是底线(否则会导致人性与kpi注水)
    2. 竞争
      1. 完全竞争的市场,乙方没有定价权,价格由供需决定
      2. 产品差异化、能力差异化才是盈利关键,打价格战对手永远消灭不完
      3. 折扣:按行业有明确标准
    3. 公司目标
      1. 提升市占率?利润最大化?
      2. SaaS可以对标一次性售卖软件的1/3作为全年租用费用
    4. 付费模式
      1. 按效果付费
      2. 30天无条件退款
      3. 按月或者季度卖(先用起来)解决不信任的问题,避免甲方负责人背锅
      4. 退费条款
        1. 决定退款的流程,“打脸”导致内部成员不想启动
        2. 退款是发现问题改进问题的机会
        3. 退款是以“流程化”思维而非“管理手段”践行客户第一

拆分团队

  1. “股权”式裂变——适合大规模扩张复制(门店)
  2. “加薪式”——核心TL在薪酬体系之外,不可持续
  3. 文化与共同目标
  4. 空降:需要在一线做2-4个月熟悉,再提拔