上次记录自己的思想变化在 《毕业两周年小结》，接着那个时间点向后记录。

从关注目标到关注成长

回到2019，彼时仍是老板给我安排工作内容，我做的还ok。但一个非常可怕的事实是，我切实感受到成长速度慢了：早期我一头扎在技术里，在一个不到十平的小隔断间住了一年，每天11点回去仍忍不住打开电脑搞搞技术——那种“进化感”没有了，于是生活也失去快乐。

晋升答辩之后，老板期待我能够从“技术突破”到“业务突破”，也就是从“通过技术手段优化已有产品的某个功能点”到“还可以搞什么新业务”。这个问题为我指明了方向，它够大，够我激动好一阵子，但是这件事过后，我又将追求什么？

在打怪升级的过程中，我感受到工作就是这样一个循环：

我把“目标实现”与“产生快感”这两个维度综合来看，发现实现目标不一定会快乐；目标没实现有时候也会产生快乐，从而认识到：我的快乐并非来自目标本身，而是「成长的速度」。

接下来的一个问题：怎么保证快速成长？一堆action在脑子里，比如：

• 学技术之外的东西——开始学习产品思维。
• 设定正反馈循环——公司KPI体系之外的个人成长KPI。
• 打开信息输入——重学英语，投稿刷会议，养成看书的习惯。

有用，但还不够深。

践行成长

我们平常做的最多的事——做决策，大到人生规划、职业规划；小到选业务方向，选股票，这些问题的答案是在认知边界内的有限选择，都是决策。

用y=f(x)简单表达决策产生过程，其中：

• x: 信息输入
• f(): 思维模式
• y: 决策/结论

这里讨论的“成长”，就是不断优化f()的过程，用一个飞轮的结构来表达：

信息通过思考产出决策，决策指导实践，实践带来更多的信息反馈，这些新的信息输入使思维模式不断优化升级，其迭代速度就是本文中所定义的“成长速度”。

那么，为加快思维模式的迭代速度，最终要的是得到有价值的信息输入。这个信息来自两块：

1. 直接学来：你所认可的“真理”，如数学逻辑物理逻辑，可被直接取用。
2. 实践检验：随着我们解决问题的加深，越来越多的问题没有标准答案，要用 假设-检验 方法获取反馈。

创业的选择

在上面这个认知进化的飞轮中，有两个点可以施加外力来提升速度：

今年3月底离职选择创业，也是基于以下两点考虑：

1. 打开信息量：从杭州到北京，从大厂到创业公司，信息输入发生结构性变化，其程度远超“搞几个国外产品的RSS”、“多和其他团队交流”这些局部优化点。
2. 获得实践机会：很多判断，在当时的环境下没有机会得到验证。所谓推动业务，各位肯定深有体会，当时的组织模式只有少数安全细分市场能够选择，我可以跳出某个产品某些需求的框，但是跳不出组织架构的框。

在当时那个十字路口，“创业能提升信息量和获得实践机会”这仍是个大概率的假设而已，我还考虑过用出国的方式来执行“扩大信息量”。回看当初的选择，有一种注定的感觉：我的思维模式是确定的，得到的信息是确定的，再回到那个中午，结果也一样是确定的，其实不存在什么偶然性。

再加一点主动因素，为思考和学习留出时间。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中提出：管理者真实剩余自由时间大概只有四分之一。我一直用ihour app做时间管理。通过记录发现只有五分之一时间用来主动学习，这一客观情况比主观感觉少了很多。

日常工作被非常多看似火烧眉毛的小事占据，放手不管会有什么问题呢，其实没有大问题，真正的大问题是看不清未来或者没想好怎么走过去。

这是个死亡循环，要求管理者具备对“失序”的容忍力：让混沌丛生，然后掌控混沌。认识到第一要务是想清楚战略，然后在用人或者培养人下功夫，而不是解决日常杂事。

对创新的认识

《创新者的窘境》一书中提出「延续性创新」与「破坏性创新」两个概念。个人认为，创新只有一种模式，就是对原有知识的重新组合。

技术的一个例子，在我们解决webshell查杀这个问题时，只懂webshell攻防的人做了第一版，懂研发和编译原理的人做了第二版，懂算法和机器学习的人做了第三版。我们常常看到“不就是把xxx算法搬过来了”之类的评论，不知这就是创新的主要形式，这就是推动技术进步以及世界进步的力量。

回到我一直在思考的问题：安全行业何时从马车变成汽车，不在技术突破，不在商业模式突破，而是如何把技术和商业模式结合。我想其灵感一定来自于行业之外，跳出来，就是实现创新的第一步。

对经验的认识

另一个变化是“如何对待经验”，这个经验可能是实践得出的，也可能是哪个前辈传授的，我们使用这些知识指导实践的时候应该抱有什么态度？

首先第一个观点：没有所谓亘古不变的真理。所谓知识、科学也只是经受住了人类已有认知的演绎。从牛顿力学，到相对论，到弦理论，所谓“真理”一直在变。但是这些在今天看了并非真理的论述，仍然可以孕育出工业革命。因此，我倾向于用「求是，不求真 」的态度指导实践。

这样一来，可以有信心对任何“经验之谈”提出质疑，这个质疑不在于是否是事实，而是“这个经验是否适合解决当下的问题”，看重环境、外在因素的变化，以及内在驱动力——你是要从小水坑爬出来，还是要做多大的颠覆。

颠覆的两个必要条件，第一是“正确”，第二是“逆行”，当一个观点被大家公认的同时，它也无法创造出巨大价值。也就是《从0到1》书中的面试问题：“在什么重要问题上你与其他人有不同看法”。

因此，被泼冷水，挑战权威，孤独，等等这些现象，是通往颠覆的路标，必须被一一确认才行。

这里举一个对安全行业的思考，安全行业当下的人才涌入速度远大于市场成长速度，所谓的“内卷”感受日益严重。厂商认为，单一产品无法转化高价值，而必须要多搞产品，形成产品矩阵，自己的赛道吃完还要吃别人的，导致同质竞争、利润下降，进而再开辟领域研发更多的产品。和国外安全厂商对比起来，如某前辈所言：国外是一个产品尽可能卖多个客户，国内是一个客户尽可能塞多个产品。

这个“内卷”循环，深挖一层，基于下面两种假设：

1. 安全行业碎片化严重，细分市场小，所以必须占多个赛道。
2. 获客成本高，其中尤其是商务成本，无法被复制摊薄。

我们看到的“中台模式”、“SaaS模式”、“伴生服务模式”均已开始像这两个假设发起了挑战。相信打破这两个基石假设，是初创公司成为独角兽的机会。